這源于她對于當下環境里，企業兩*分化日益明顯的觀察：一*覺得外部環境充滿生機，機會很多；另一*覺得太糟糕了，現在沒有機會。而產生這種兩*化撕裂的一個重要原因，其實是很多人理解變化的能力不夠。如果理解變化的能力夠，就會覺得現在是個再好不過的時代，有著從未有過的機會。在她看來 “這個時代對我們理解變化的能力要求很高。”

一個人如何去看待變化，提前洞悉到可能的趨勢、方向，能決定他在未來的位置。這毫不是一篇徒增你焦慮感的文章，事實上，作者已經給出了你面向未來的四個關鍵詞，仔細閱讀，應該會有收獲。

在這個時代，我們遇到的*重要的問題，跟以前不太一樣。

這個時代*的變化，就是未來和現在的時間差很短。我小時候，盼過年要盼很久，但現在，感覺根本不想過年，因為一轉眼就過年。清明過完馬上五一，五一一過去緊接著十一就到，十一還沒琢磨透，馬上就過年了。我想，我有這種感覺是不是因為我年紀大了，所以感覺時間快了。我就問本科生，他們說，現在過年快啊，一閉眼睛，就過年了。那我們都有這種感受，其背后的本質是什么呢？

是這個時代信息量的爆炸，當巨大的信息量急速涌向你，你瞬間接收的信息都在變，這種不停變的節奏，使得未來和現在之間的時間差非常短。我們就遇到很可怕的情況——今天發生的一切幾乎就是未來發生的一切。那這意味著什么？意味著我們需要討論的重要問題都變了。 

1. 當未來已來，五大終結

    

舊觀念終結？

時間坐標變了，對我們做管理的人挑戰非常大，因為管理中，我們比較在意經驗，比較在意案例，比較在意過去的解決方案，我們以前都是根據過去來管理現在的。這些舊的觀念可能要終結。甚至我們對創新概念的理解都要更新。我們總認為創新就是要試新的東西，做出完全不一樣的東西。但事實上，我們今天談創新，不一定是去做完全新的東西，而是把所有東西都重新定義一遍。我們現在對創新的理解已經完全不一樣。所以，時間坐標變了，很多舊觀念都將被終結。

舊發展模式終結？

我回到新希望六和做農業領域的時候，遇到的*挑戰就是發展模式變了。以前講農業，我們一定關心農民，關心種子，關心種植和養殖過程，關心農產品，還關心整個物流、分銷，*還關心食品。可是今天做農業，這些都不是*重要的要素。甚至我們不再關心土地，因為我們要盡可能少用土地，所以影響農業的*重要要素不再是土地。今天*重要的，是能不能全過程可追溯，就是信息化；能不能讓農民變成產業技術工人，也就是以工業的邏輯做農業。

所以我跟我的同事說，我真的不擔心你們沒有農業經驗，我擔心的是你不知道明天的農業長什么樣，而恰恰那才是關鍵。

經驗的終結？

從管理學的角度，我在新希望六和是實踐了一個企業傳承的案例。有人就說，陳老師你是不是應該教家族傳承？我說，在我的邏輯里，我從來不敢用“傳承”這個詞，因為沒東西可以傳。上一代是創造，下一代一定是創新。我從來不擔心*代能不能接替代，一定能。為什么？因為他們一定做不同的事情，然后就接棒了；如果做與代同樣的事情，就一定接不了。所以，我認為經驗可以放下了。

代際和諧的終結？代際會和諧嗎？

其實是不能和諧的。

我女兒是90后，她常常聽人家講，你們這代人怎么怎么樣。她說，媽媽你是這樣看我們的嗎？我說我從來沒這么看。她說，那你還比較了解我們，他們老是說我們85后、90后比較自由，比較不愿意承擔責任，其實我們比誰都承擔責任。每一代人都認為他們更盡責，每一代人都認為他們更不容易，每一代人都認為更倒霉。每一代人其實思考模式是一樣的，只是呈現方式不同而已。所以不太可能有代際和諧。

那可以有什么？彼此的欣賞。

作為家長，我有一點經驗。孩子小的時候，你可以當他的家長、老師；孩子大一點的時候，你只能當他的伙伴；再大一點的時候，你只能當他堅定的支持者；等他再大一點，你就變成他的學生，因為時代是他的了。

回到企業管理，我花很多的精力給年輕的同事搭建平臺，讓他們更快地成長；一般情況下，屬于創新的項目，我都直接讓來公司兩年的同事負責。有一些更創新的項目，讓來公司一年的同事直接負責。

有人很驚訝，說，陳老師你就敢放手？我說，錯也錯不到哪兒去，因為他們沒啥經驗。如果一個特別有經驗的人你放手，他錯了后果還真可怕。我們為什么不敢放手用年輕人來試創新？其實是我們很多人的觀念不對。你想讓年輕人聽你的，或者讓他們用你的想法去做，我建議你盡快放棄這種想法，在今天是更不可能的。有的，只能是相互欣賞。

穩態的終結？

一切都在變化，不太可能是一個穩定的狀態。我新書的書名就是《改變是一個組織*的資產》。經過這三年不斷的研究和實踐，我*深的感受是，一個組織如果能夠持續改變，就真的擁有了*的財富。由于擁有改變的能力，新環境等等任何事就不會成為障礙。

在我看來，一個企業持續成功，不是因為公司有錢，不是因為這個公司有資本去追求，不是因為這個公司擁有行業基礎，而是因為學會了自我改變，自我改變才是*重要的。今天問新希望六和任何一個員工，他一定會說，我們一直在轉型的路上。我也特別欣賞華為的這句話：沒有成功，只有成長。這句話意味著什么？意味沒有穩態。到我這個年齡，就很想留住青春，*發現怎么努力都留不住，后來我就干脆調整過來，直接逆生長算了，反正也是個變。某種意義上，你想穩住什么東西，都是不太可能的。

我提這五個問題的目的是告訴你，未來到現在的時間差很短，我把它稱之為未來已來。 

2.當未來已來，五大難題

那么“未來已來”的情況下，有五個問題需要我們重新思考，體現在管理上，是五個難題。

，到底有沒有邊界？

時間的邊界被打破之后，邊界到底在哪里？這實際上成為了一個關鍵問題。在管理中，我們很多時候需要厘清邊界，*主要厘清的一個邊界叫責任邊界，責任邊界不清楚一定沒辦法管理。但是今天，一切都在動態中，你會發現即使責任的邊界也不是那么清楚。所以在新希望六和，我有一句話給管理者——沒人負責我負責，有人負責我配合。我們形成這種文化的原因是什么？就是在動態狀態下，責任邊界其實很難界定。很多互聯網企業說要去掉KPI，從這個意義上講，去掉KPI我們是接受的。在一個動態的、責任邊界不清晰的情況下，偏偏用KPI去做管理，就會發現KPI不好用——僵化的KPI會使得所有人不愿意去承擔變化的、不穩定的部分。所以任正非才有了一個*的理論叫灰度管理理論。我記得華為19級以上管理干部培訓的時候，我去參與他們的討論，他們就問我說，怎么看灰度管理？我說灰度管理其實是對高層管理者*重要的一個要求。對于高層管理者，要包容，你應該知道責任邊界不清楚，你都要承擔，不能說屬于我的責任才承擔。但是基層管理者不能談灰度管理，黑是黑，白是白，非常清楚。

*，什么才是真切的驅動力量？

這個時代，是技術驅動嗎？是需求驅動嗎？夢想驅動嗎？可能要想一想，很難回答。以前，我們談驅動力量是很明確的，比如說使命驅動，利益驅動，價值驅動。以前，我們在做人力資源管理的時候，基本上會評價這三種驅動力量。但是今天，把使命、價值跟利益都放進去，還是回答不了驅動力量的來源。因為我們現在處在一個變化和多維的環境中，我們遇到一個*的挑戰，就是影響的因素是多維的。甚至一些維度的影響因素，是想象不到的。

舉個例子，比如說發現一個人突然辭職，你問他為什么？他說我今天不高興。那找好工作沒有，他說我沒想；那辭職之后你決定干什么，他說也沒想，就休息一下。這時候，真的很難找到他的驅動力量。還有年輕人說，我*的痛苦就是我不知道我的痛苦在哪里，或者他說，我也沒啥難的，但是就是覺得難。這些都是85后、90后的語言，你真不知道怎么回答他。這時候，你會發現，找驅動他們的力量實際上很難。在管理中，如果找不到背后的驅動因素，是很難推動管理的。

第三，新的生活方式什么樣？

我們一定要非常理解一件事情：很多人問我，你到底怎么理解商業，怎么理解市場，我說，任何市場，任何商業*回歸到一個道理上，什么叫生意？生意就是生活的意義——所有能夠解釋生活意義的產品，解釋生活意義的商業模式，解釋生活意義的技術。所以管理和經營，一定要回歸到生活方式中，而今天新的生活方式的的確確呈現了。

很多傳統企業之所以焦慮，很大程度上是因為不理解新生活是什么樣。很多企業都說技術淘汰了它，其實技術只不過是今天生活方式中*重要的構成要素，是他們離新的生活方式太遠。新的生活方式呈現出來，商業模式、管理模式和溝通模式都要變。

2016年底，我發現一個很有意思的現象，一些優良的企業家都在變。馬云去演小品了，王健林去唱歌了，保守的劉永好董事長和馬蔚華行長，兩個人去演京劇了。他們把演京劇的照片發給我，還很認真地問我，你猜得出來這是誰嗎？我看了半天真是沒猜出來。他們為什么這樣做？因為他們也要變成新生活方式的體驗者。

第四，我們真切要關注的是什么？

我們在管理當中遇到的*的挑戰，不是來源于行業，不是來源于市場，不是來源于過去，甚至不是來源于我們看到的全球變化，而是來源于技術、思想和未來的挑戰。來源于我們怎么真切去理解技術、思想和未來這三樣東西。理解技術的影響力，思想的影響力，未來的影響力，對這三種影響力的理解使得我們在管理中的所有判斷，都需要被調整。

第五，“新人”？

我為什么用了一個雙引號，因為新人里面包括機器人。今天去看制造業，包括國內的格力、美的，基本上生產線都用機器人了。生產線工人大量地被替代，富士康已經實現了一百萬個機器人上生產線，格力已經開始推，美的很快開始推。如果我們將來的組織系統中有一種人就是智能機器人，那所有的管理邏輯會完全改變。我認為人機對話一定會成為組織*重要的管理，一定是組織需面對的一個話題。

從整個環境而言，我們會有五個方面要調整和五個需面對的挑戰。在這樣的時代下，核心的問題變成，你與這個世界是什么樣的關系？你一定要問這個問題。我自己其實挺緊張的。因為我整天琢磨這個問題，還經常檢驗我自己跟這個時代的距離有多遠，然后要不斷地學習。

3.調整和挑戰正在發生

從商業邏輯講，上面5個方面的調整和挑戰已經真切在發生。

進入工業4.0時代。工業1.0是蒸汽時代；工業2.0是以分工和大規模流水線生產為特征的電氣時代；工業3.0時代，電子信息技術的應用大幅度提高了自動化生產水平；現在都在講工業4.0，工業4.0時代是物理信息融合系統的應用。工業1.0到工業4.0，時間、空間的關系都在發生巨大變化。

互聯網-物聯網-人工智能。現在和未來技術發展的脈絡已經很清晰了，從互聯網到物聯網到人工智能，*到生命科學。在不同的技術應用下，我們思考的邏輯會不一樣。互聯網邏輯下，要關注線上人群與線下人群的不同；物聯網時代，線上線下被打通了，不再有線上線下這個概念，只有互聯互通的概念。我記得，三四年前有人問我，O2O是不是*重要的投資方向？我說不需要討論，很快線上線下會打通，所以就不存在O2O這個概念。人工智能的核心是什么？準確的效率，*少的消耗。那生命科學又解決什么？解決怎么樣更有效地發揮生命的力量。科技就這樣會演變下去，演變到哪個階段，那個階段的市場邏輯都會變。

杭州企業*厲害的是互聯網領域，但是如果杭州不轉向物聯網和人工智能，*轉向生命科學的話，也許在下一個階段的競爭中不再率先。因為技術在改變，技術在未來起到的巨大作用，是以前不可同日而語的。

重新定義行業的邊界。哈佛大學做過一個非常有意思的研究，結論說，在技術驅動的背景下，任何行業都是要重新定義邊界的。這個研究舉了個做拖拉機的例子（圖1）：

以前做拖拉機的人把拖拉機做出來就好；后來就發現它需是智能拖拉機；有了互聯網后，發現要做智能互聯網的拖拉機；現在互聯互通了，實際上要做一個系統，提供拖拉機使用的解決方案；現在我們有了物聯網和人工智能，做產品系統都不行，需要做一個體系，我們稱之為結構，也就是現在*時髦的說法叫生態。所以，今天，只是一個企業，只是一個產品，是活不下去的，一定要問，我在一個什么樣的生態網絡中，一定要問，我跟誰一起在一個什么價值的結構當中。因為現在所有的行業邊界都被打掉了。

而且，重新定義邊界這件事情要特別小心，因為任何行業的邊界被打破的時候，都有新進入者——新進入者*的特點就是不用你的邏輯來做事。

我們新希望的辦公室剛好就在望京SOHO，SOHO是潘石屹建的樓盤。一到蘋果季，SOHO里就賣潘蘋果，我就跟我的同事說，你去給我買個潘蘋果來，讓我試試到底好吃不好吃。我同事非常好，他說：“陳老師我不給你買，我們家就有兩棵蘋果樹，我可以寄兩筐來給你，他那個蘋果一個一個賣，太貴了，你沒必要浪費那個錢。”明白我想說的要點了嗎？——潘石屹賣蘋果是一個一個賣，怎么貴怎么賣，我們同事是做農業的，我們一筐一筐賣，怎么便宜怎么賣。這樣能賣得過潘蘋果嗎？賣不過的，因為他不用你的邏輯去做。

這就是為什么重新定義行業邊界這件事情這么可怕：因為行業邊界被打破之后，任何人都可以做這個行業，人家因為不用你的經驗做就能做成，原來行業的人反而做不成。重新定義行業這件事，比我們想象的重要得多。

4.未來的商業運作

所有這些環境、技術、行業定義等等的改變，帶來商業運作邏輯的改變。

圖2是曾鳴老師他們做的研究，在云時代，從運作邏輯到世界圖景，從基礎法則到時間法則全變了，更重要的是我們所習慣的空間法則、分工法則、協作法則、發展法則全變了。這個變化是巨大的。我舉個*簡單的例子，我們在工業時代非常強調集體化決策、命令式協調，常說分工就是協作，協作就是分工。到了云時代，決策要分布式決策，協同不再來源于內部，反而來源于外部，叫社會化協作。那么，這些改變就使得我們的管理要做調整。

5.競爭要素和增長邏輯透徹改變

所以，我把這個時代的商業改變叫做“一切皆變，一切皆存在”。尤其是兩樣東西是面對透徹改變的：一個就是行業本質的競爭要素改變，一個就是增長的邏輯改變。

行業本質的競爭要素變到哪里去？

工業時代，行業的本質要素基本上是談規模、質量、成本。我剛回到新希望六和的時候，同事們說，陳老師你不用擔心，我們的規模排在全世界*位，質量也不用擔心，我們三十年來質量保障體系都做得非常好，更不用擔心成本，我們在成本上全球*競爭力。我就問了一句：那為什么今天我們不增長？為什么你什么都做好了，經營結果卻不好呢？那肯定是時代變了。

我把互聯網分為兩個時間點，2015年之前我稱之為1.0時代。在1.0時代,阿里巴巴也好，京東也好，以及很多互聯網企業，體現出來的特點是規模增長、盈利增長、技術進步，以及資本驅動。2015年之后的互聯網技術，我稱之為2.0，它就變了，特征是有效市場、準確用戶、流量、大數據和價值創造。

從1.0到2.0，核心要素有很大改變。2016年“雙11”的時候，大家七月份就讓我猜，今年“雙11”阿里巴巴銷售數字會不會過一千個億。我說，不用猜，肯定過一千億，但2016年阿里一方面要告訴你數字，還一定要告訴你參與這場零售狂歡有多少個國家和地區。因為除了追求流量，還要重視有效市場。

那增長邏輯在發生什么改變？

工業時代，我們基本上強調的是線性增長，我們叫規模增長，就是投入大就產出多。我們之前GDP猛漲，因為我們是用投資去拉動。但是，今天你會發現無論多少投資下去，GDP漲不漲？其實不漲。還偏偏用這個規模邏輯去推動經濟，就推不動。現在這個時代，其增長邏輯我們稱之為非連續性增長。非連續性增長需來源于創新。投資不能再帶來增長。

6.創新價值在改變

工業時代的創新價值叫產品邏輯。在產品邏輯下，把質量做好，拼命找渠道銷售，即渠道為王，然后獲得規模，因為規模經濟下成本會低。互聯網1.0時代，叫消費互聯網——多了新渠道，然后多了新人，搶先獲得渠道，搶先獲取新人就可以賣更多東西，創新價值是營銷至上、流量為王、虛擬經濟，阿里巴巴是1.0時代*成功的企業。到互聯網2.0時代，叫產業互聯網，創新價值在于共生經濟，線上線下融合，產品至上，服務為王。

唯有的不變

在巨變中，有沒有不變的東西？有。唯有不變的就是回歸顧客。德魯克說，企業只有一個定義，那就是創造顧客。  

那如果我們要回歸到顧客，我們就要知道顧客會變成什么樣。

有一本書叫《2052》，在這本書里，作者說，因為物質的變化和非物質的變化，2052的時代精神將是碎片化、新范式、改良資本主義、集體創造力、代際公平。所謂代際公平，就是你得尊重每一個人，不能說因為你是老大，就要說了算，這對于管理者的挑戰非常大。

7.面向未來的四個關鍵詞

我在很長一段時間里，整天琢磨這個問題：不同的社會中，人的價值在哪里？人跟組織到底是什么關系？在農業社會，對人的核心能力要求是體能，在工業社會，對人的核心能力要求是知識，在今天這個信息社會，對人的能力要求是創新。這意味著對員工要求的角色也變了，在農業社會要的是勞工，只不過有長工、短工的分別；到了工業社會，要的是雇員；到了信息社會，要的是伙伴。組織也變了，在農業社會，是一種直線式領導；工業社會的時候，用層級來管；到了信息社會，一定要直接對話。看那些新興企業，你會發現其實沒有什么層級，我們的組織結構是網狀的。

所以在組織管理中，要面向未來，我認為有四個*重要的關健詞。

一，技術。我們一定要關心技術，因為技術的的確確在未來會產生巨大的影響。

二，數據。為什么數據變得這么重要？數據成為了企業跟用戶之間的橋梁。以前，企業跟顧客之間的橋梁是產品，而今天是數據。所以，你整個組織對數據的理解實際上要與以前完全不同。

三，創造。未來的環境高度不確定，所以未來不可預測，對于一個不可預測的未來，你該怎么辦？大家記住，創造未來比預測未來重要。未來是創造出來的，沒法預測。

四，智慧。今天，我們需要處理復雜性，包容多樣性。處理復雜性和包容多樣性就要有智慧。智慧這個詞，*核心的是什么？正如慧這個字，兩條并行對立沖突的價值觀，能夠在你一個人身上和諧并存，你就是有智慧的。

8.面向未來，放下過去

面向未來，我們還要放下過去，因為不放下過去，就沒有辦法*未來的答案。《失控》這本書很火。這本書給我*深的觸動，是這句話，請有尊嚴的放手。請把過去的經驗，過去的成功，*得意的東西，過去的一切統統放下。自己放掉的時候，是有尊嚴的，并且只有放掉，你才能擁有很大的空間，去尋找新的答案。